Однако сделав ставку на продвижение альтернативных кредитованию продуктов, банки заметно уменьшат силу удара. Продолжающийся кредитный кризис внес неопределенность в перспективы развития корпоративного банковского бизнеса. Привлечение ресурсов на внутреннем рынке не позволит банкам Украины значительно увеличить объем корпоративного кредитования – основы роста корпоративного бизнеса.
Однако сделав ставку на продвижение альтернативных кредитованию продуктов, банки заметно уменьшат силу удара. Продолжающийся кредитный кризис внес неопределенность в перспективы развития корпоративного банковского бизнеса. Привлечение ресурсов на внутреннем рынке не позволит банкам Украины значительно увеличить объем корпоративного кредитования – основы роста корпоративного бизнеса.Однако эксперты компании McKinsey & Co. уверены, что банки могут даже выиграть от текущей ситуации, научившись качественно и активно работать с другими продуктами. Финансовый кризис, несомненно, больно ударит по таким продуктам, как кредитование, и прочим инструментам финансирования корпоративного сектора. Однако возросшие уровни процентных ставок и новое отношение к рискам могут подтолкнуть банки к продвижению среди своих клиентов других продуктов и услуг, таких как cash management и разнообразные транзакционные услуги. Сфокусировав усилия на перспективных продуктах, банкиры в состоянии существенно ограничить влияние кризиса на их работу и даже добиться заметных положительных результатов.
Кредиты становятся проверенными
Работы на нескольких незавершенных объектах строительства одного из крупных девелоперов остановлены. Степень их готовности колеблется на уровне 30—80%. Застройщик сидит на мели – собственных ресурсов нет, привлечь финансирование извне не представляется возможным. Какие действия в данной ситуации должен предпринимать банк, обслуживающий компанию? Вариантов не так уж много. Первый – приостановить дальнейшее кредитование, опасаясь падения стоимости недвижимости, невозможности ее достройки и возврата предоставленного финансирования. Второй – продолжать умеренно кредитовать, рискуя недофинансировать объекты строительства и «закопать» на площадке предоставленные средства. Третий – профинансировать строительство в полном объеме, получив таким образом завершенный объект для продажи (пусть даже по цене, ниже предполагаемой) и, следовательно, возросшие шансы на погашение предоставленных кредитов (как на достройку в период кризиса, так и выданные ранее). Единственное, что может нарушить подобную логику, так это ситуация в самом финучреждении. Кому-то придется задумываться не о том, кого и как кредитовать, а о собственном выживании и поиске для этого хоть каких-то средств. При наличии же достаточных средств, выбор очевиден: лучше докредитовать клиента и получить готовый к продаже объект. Впрочем, длинных кредитов будет не так уж много. Выдавать их будут лишь по крайней необходимости. Большинство займов станут довольно ограниченными по срокам и дорогими: именно такими, какими ресурсы получают и сами банки.
На деле перед банкирами предстает еще одна проблема: банк существенно ограничен в средствах, а клиентов много, на всех ресурсов может не хватить. Именно в таких условиях финучреждение по-настоящему сможет оценить лояльных и стабильных клиентов, работающих с ним не один год. Вопросы дополнительной выгоды, спекуляций отойдут на задний план, надежные и проверенные клиенты выступят на передний. «Кризис сильно повлияет на модель корпоративного бизнеса, поскольку банки будут кредитовать только очень качественные проекты с понятными и управляемыми рисками, – уверен Йозеф Сикела, заместитель председателя правления «Эрсте Банк». Наш банк и до кризиса был очень избирательным и осторожным в кредитной политике, а сегодня мы фокусируемся исключительно на качественных, понятных, безопасных и экономически эффективных проектах. Если год назад мы занимались активными продажами, сами приходили к клиентам, то сейчас большинство клиентов уже приходят к нам». Тем не менее даже проверенные многолетним сотрудничеством предприятия ряда отраслей, которые особенно лихорадит от кризиса, все равно пострадают. «Большинство предприятий столкнулись с уменьшением, а часто и падением своих продаж, увеличением доли просроченной дебиторской задолженности. В такой ситуации банки вынуждены более взвешенно подходить к анализу финансового состояния потенциальных заемщиков и перспектив их развития, – говорит Ирина Михайлова, член правления ОТР Bank, курирующая корпоративный бизнес. – Кредитная политика нашего банка стала более жесткой: повышены требования к компании-заемщику, ограничено финансирование отдельных отраслей (например, металлургии, производства строительных материалов), более тщательно анализируется положение и перспективы отрасли, в которой заемщик работает».
Не кредитами едиными
Разнообразные платежи и депозитные продукты, по данным McKinsey, уже формируют порядка 11% общих доходов банков от корпоративного бизнеса в Западной Европе и около 19% – в Центральной и Восточной. Эксперты компании приводят в своем исследовании, посвященном перспективам корпоративного бизнеса, три ключевых драйвера роста доходов: количество клиентов, пользующихся данными услугами; объем усредненных клиентских операций; уровень маржи. Примечательно, что по этим показателям европейские банки разительно отличаются друг от друга. Если у лидеров уровень использования платежных и депозитных продуктов стремится к 100%, то аутсайдеры с трудом набирают 50%. Посему, аналитики уверены, что поля для маневров на карте доходов у многих банков имеется предостаточно.
Не пройдут вышеуказанные возможности и мимо украинских банков. «Основной толчок получат овердрафты как краткосрочный инструмент кредитования, – рассказывает Вячеслав Щекин, начальник управления корпоративного бизнеса ПУМБ. – В связи с ужесточением конкурентной борьбы за привлечение ресурсов на внутреннем рынке украинские банки уделяют большое внимание и депозитным программам». Причем, по мнению банкира, изменения касаются как повышения процентных ставок, так и расширения возможностей депозитных продуктов, направленных на предоставление клиентам выбора лояльных условий в отношении сроков, доходности, возможности пополнения и преждевременного снятия средств. Услуги, основанные на комиссионных и/или транзакционных доходах, также станут популярными предложениями банковских менеджеров. Причем на них можно неплохо зарабатывать, уверены в McKinsey. «Вразрез общепринятому мнению о необходимости выбора между процентными и комиссионными доходами банк, качественно выполняющий для своих корпоративных клиентов работу, может рассчитывать на приемлемое вознаграждение из обоих источников дохода», – говорится в отчете компании, основанном на анализе более чем 35 ведущих банков Европы. В целом все продукты и услуги, риски по которым для банка минимальны, будут пользоваться среди банкиров особой благосклонностью. «В сложные времена мы фокусируемся на менее рисковых продуктах, таких как депозиты, документарные операции, расчетно-кассовое обслуживание, банковские счета и т. д.», – объясняет Йозеф Сикела. Согласна со своим коллегой и Ирина Михайлова: «В условиях снижения темпов роста кредитного портфеля большее внимание уделяется продаже разнообразных видов депозитных продуктов и продвижению безрисковых услуг банка (расчетно-кассового обслуживания, продуктов cash management). Сейчас для компаний как никогда важно оптимизировать свои затраты, и банк в этом может помочь, предложив предприятию оптимальную модель управления денежными потоками».
По оценкам консультантов McKinsey, в среднесрочной перспективе также увеличится спрос на такие продукты, как торговое финансирование, факторинг, лизинг. К примеру, банки-лидеры продают лизинговые продукты и торговое финансирование ориентировочно 30 и 40% своих клиентов соответственно. Чтобы добиться таких показателей, фининституты интегрируют данные продукты в свои продуктовые пакеты. Как их правильно формировать и грамотно осуществлять кросс-продажи – вопрос иной.
Непаханое поле кросс-продаж
Было бы слишком просто, если бы банки ограничили себя всего несколькими отдельными друг от друга продуктами. На практике в ответ на изменяющиеся экономические условия им приходится постоянно совершенствовать свои модели продаж. И хотя, как говорят банкиры, компании уже выстраиваются в очередь, чтобы стать клиентами стабильных банков, наиболее важной задачей для финучреждений будет углубление отношений с существующими клиентами и предложение им как можно большего количества низкорисковых продуктов и услуг. Такой подход не только снижает риски, но и увеличивает доходы банка. А увеличивать действительно есть куда. Сравнение доходов, которые приносит один relationship manager в европейских банках в сегменте крупных корпоративных клиентов, иллюстрирует существующую разницу между наиболее и наименее продуктивными банковскими структурами. Если в топовых банках с помощью кросс-продаж он приносит 8 млн. евро и более, то в менее удачливых институтах – всего 2—4 млн. евро. Для достижения показателей лучших банков важно взаимодействие специалиста с другими сотрудниками финучреждения. На Западе, к примеру, ведущие банки, которые качественно сегментировали свою клиентскую базу, понимают, что relationship manager еще на ранних стадиях должен привлекать к работой с клиентом специалиста по cash management. Для стимулирования взаимодействия этих двух сотрудников финучреждения зачастую используют структурированный подход к управлению работой с клиентом, основанный на общей ценности клиента.
Еще одним открытым вопросом остается дискуссия о том, какой пакет услуг предлагать клиенту. Напичкать его целым комплексом разных продуктов или ограничиться наиболее необходимым и универсальным пакетом услуг для всех? Исследование McKinsey четко показывает: вероятность достичь лучших результатов выше, если предлагать клиентам небольшой набор широко используемых продуктов, а не включать в пакеты экзотические и/или нишевые продукты. Консультанты также акцентируют внимание на количестве клиентов, которое приходится на одного relationship manager. А оно варьируется от банка к банку более чем значительно, но наибольшей эффективности соответствует показатель в 30—40 клиентов в сегменте корпоративного бизнеса средней величины и 10—25 клиентов в сегменте крупного бизнеса.
В целом, учитывая экономические и финансовые реалии, уже сегодня можно более или менее точно спрогнозировать некоторые тенденции развития корпоративного банковского бизнеса следующего года. Эксперты отмечают, что бизнес постепенно отойдет от категорий динамики роста и объемов в плоскость эффективности работы и качества. Банки будут более осторожно и избирательно подходить к выбору клиента-заемщика. «Позитивным влиянием кризиса станет то, что банкам будет невыгодно конкурировать по цене и риску, а единственным способом конкуренции станет конкуренция за качество, – считает Йозеф Сикела. – Это хорошая новость для качественного бизнеса и плохая для некачественного».
Малый и средний бизнес на страже диверсификации
Мировой опыт свидетельствует: более устойчивыми клиентами в периоды кризиса являются представители малого и среднего бизнеса (МСБ). Они гибче, требуют меньше ресурсов, а их бизнес сравнительно легко масштабируется. «В условиях недостаточности ресурсов корпоративный бизнес в большей степени ориентируется на привлечение клиентов МСБ, – говорит Вячеслав Щекин. – Во-первых, проекты клиентов данного сегмента требуют меньших объемов финансирования, а во-вторых, они способны обеспечивать повышенную доходность». К тому же именно МСБ позволяет добиться большей диверсификации операций, столь необходимой в период кризиса. Согласен с коллегой и Йозеф Сикела: «На фоне текущей экономической ситуации очень важной является рентабельность вложенного капитала, а также минимизация и диверсификация рисков, что проще делать с клиентами среднего и малого бизнеса».
В то же время, по оценкам аналитиков McKinsey, всего несколько ведущих банков Европы обладают хорошо продуманным и структурируемым подходом при работе с МСБ. Консультанты приводят в качестве примера один из уважаемых региональных банков: в нем была запущена модель, которая основывается на менеджерах продукта, систематически идентифицирующих потребности клиентов, отталкиваясь от их потенциальных потребностей. Для выбора того или иного предложения они используют специально разработанное дерево решений, которое базируется на факторах, влияющих на развитие отраслей. Такой подход сулит им не только увеличение количества используемых клиентами продуктов и, соответственно, роста доходов, но и лояльность с их стороны.
Заботы об эффективности, а не об объемах
Вячеслав Щекин, начальник управления корпоративного бизнеса ПУМБ:
— В условиях мирового финансового кризиса и связанного с ним дефицита ресурсов на международных рынках капитала банки Украины утратили возможность внешних заимствований и столкнулись с проблемой недостаточности ресурсов для активного развития бизнеса. В связи с этим финансовые институты вынуждены переориентироваться на внутренний рынок ресурсов и значительно сокращать, а в некоторых случаях практически полностью сворачивать кредитование. Замедление темпов развития корпоративного бизнеса, сокращение объемов кредитования неизбежно влекут за собой и замедление темпов роста основных показателей в структуре доходов от корпоративного бизнеса. В том числе поэтому в условиях текущего кризиса корпоративный бизнес выстраивает работу в плоскости эффективности и качества, уходя от активного наращивания объемов бизнеса. Учитывая финансовую ситуацию, приоритетными задачами корпоративного бизнеса нашего банка являются привлечение ресурсов и удержание действующих клиентов.
В любой отрасли в условиях кризиса влияние негативных факторов в первую очередь ощущают на себе наименее стабильные компании. В сложившейся на сегодняшний день ситуации в банковской сфере ряд банков не только вынуждены прекратить финансирование, но и не в состоянии обеспечить своевременное проведение платежей. На сегодняшний день клиенты банков, испытывающих сложности, стремятся перевести свои денежные потоки в более стабильный и надежный финансовый институт. ПУМБ изначально был первым банковским учреждением в Украине с западными инвесторами. Опыт иностранных учредителей и партнеров позволил банку внедрить мировые стандарты управления рисками, в результате чего он закрепил за собой репутацию стабильного и надежного фининститута.
Мы всегда достаточно скрупулезно подходили к оценке своих заемщиков, сохранили такую политику и сейчас. Условия для действующих и новых клиентов банка всегда отличались, что обусловлено в первую очередь наличием кредитной истории. С нашими клиентами у нас установился определенный уровень взаимоотношений, что позволяет где-то проявить более лояльный подход к обеспечению, оперативнее рассмотреть кредитную заявку за счет упрощения процедуры оформления, установить клиенту более низкий уровень тарифов, процентных ставок.
Автор – Андрей Франко
Источник – “Компаньон” (№ 45 (613) от 7 ноября 2008 г.)